Suite de la rencontre avec Pol Vincter

Deuxième journée avec Pol Vincter. Encore une fois, la journée fut excellente, j'ai appris beaucoup beaucoup beaucoup !!!

Le texte ci-dessous est un résumé de mes notes personnelles prises lors de la session avec Pol Vincter. Ainsi, on ne doit pas prendre ce texte comme un résumé mais plutôt comme une série d’idées. Je reprendrai à l’occasion certaines idées et modèles de M. Vincter pour les mettre en contexte et pour les expliquer davantage.

Ce sont les clients qui décident de la qualité.

Comment atteindre un consensus rapidement. On peut atteindre un consensus mais pas rapidement. Si tu votes, c’est rapide. Mais si tu veux le consensus. La technique minimale du groupe et ça prend au moins 1/2 à une journée.

Gérer ses priorités : Pour organiser son temps…Choses à faire

Faire un tableau à gauche, on met ABCD et à droite, on liste les choses à faire.

A- Agir tout de suite
B- Balance ça de l’autre bord. C’est sur ton bureau, mais, tu devrais le déléguer et le remettre en circulation.
C- Ça peut attendre et ensuite… .Ça va au dépotoir…
D – Dépotoir

Par exemple, dans la tête du poisson, on met le problème et une description. On donne le temps au personnel d’aller écrire les réponses sous chaque "M". L’outil permet de voir la cause du problème. Si un des 6 "M" est plein…C’est ça le problème. Ensuite, on regarde où l’on a le contrôle et ce dont on peut avoir une influence… ..Dans les usines ce diagramme, on peut le voir. Développer par Kaoru Ishikawa.

La délégation. C’est un outil important. Il existe 2 sortes de délégation, à une personne, à plusieurs personnes.

Lorsqu’on veut déléguer une tâche à une personne :

J'ai fait un schéma des 6 étapes pour une délégation efficace. On veut par exemple quelque chose de nouveau à une personne qui ne l’a jamais fait avant.

1- Expliquer pourquoi ce projet est important. Cette étape va engendrer la motivation intrinsèque de la personne. Il ne faut pas sauter cette étape. Cette étape est le "Pourquoi". Si on saute cette étape, les gens ne seront pas motivés à le faire.
2- Définir clairement les résultats recherchés tout en laissant les gens utiliser leurs créativités pour arriver aux résultats. On ne prescrit pas la méthode mais le résultat. C’est l’étape des résultats clairs.
3- Expliquer clairement les limites de l’autorité. Ce qu’on peut faire et ne pas faire.
4- Négocier un échéancier en laissant la personne dire ce qui est réaliste tout en gardant en tête quand cette tâche devrait être complétée.
5- On demande à la personne de répéter ce qu’on vient de dire. Je sais que tu sais ce qui doit se passé mais j’e dois savoir si nous sommes sur la même longueur d’ondes. Est-ce que pour me faire plaisir, tu peux me répéter ce qu’on s’est entendu. On n’interrompt pas la personne, on la laisse parler et, on prend des notes. On le laisse finir et l’on revient sur ce qui n’est pas clair.
6- On crée un système de suivis d’accompagnement. Il faut avoir un suivi pour ne pas apprendre à la fin que la tâche n’a pas été accomplie.

On rencontre la personne et on lui explique qu’on utilise un outil robuste parce que je veux faire un bon travail. En même temps, on modèle ce qu’on veut que les employés délèguent à leur tour. Il faut être authentique et sincère.

On se fait une liste de ces étapes…On ne devrait pas avoir peur de la sortir en avant des personnes. On ne devrait pas à avoir à mémoriser des techniques de plus de 3 ou 4 étapes.
On met sur la liste des cases à cocher. Tous les modèles ont tort, mais certains sont utiles. On adapte les modèles à notre réalité.

Si quelqu’un ne veut pas faire quelque chose, on recule, on ne dit pas oui ou non, on rappelle la personne et l’on propose encore une fois. (Pause Expose et propose à nouveau). On attend au moins 3 nons. Il se peut que ce n’est pas la bonne personne choisie.

Outil simple pour déléguer des nouvelles tâches à plusieurs personnes : La matrice des responsabilités
Le but , c’est de déléguer les tâches pour que ce soit juste et équitable.
Qu’est-ce qui doit se passer ?
Qui va le faire ?
Ce n’est pas un outil complexe, mais il peut en 10 minutes distribuer les tâches.

Avant d’écrire les tâches, on les écrit avec un verbe d’action sur des cartes et l’on colle la carte sur le tableau grand format.
Ensuite, on place les cartes dans le tableau dans la bonne séquence. On donne les tâches avec les 3 symboles sur des collants « PostIt » et on répartie les tâches équitablement. On peut changer les symboles de place si ce n’est pas équitable. Ensuite on additionne les points en respectant la durée de la tâche. Ainsi une tâche de responsabilité primaire de 3 heures vaut 27 points. On regarde si le travail est distribué équitablement. Si ce n’est pas équitable, on replace les post it. On s’assure qu’il y a une variation juste. Les gens qui ont une responsabilité primaire préparent le terrain pour la prochaine personne qui a les responsabilités primaires de la tâche. Sur la carte de la tâche, on peut écrire ce qu’il y a à faire avec un verbe d’action, la durée, le nom de la personne qui a la responsabilité primaire, la date d’échéance, etc.…

On peut à l’école mesurer, qui à l’école fait quoi, par le nombre de points. On vérifie si le travail est réparti équitablement. Sinon, on négocie l’attribution des tâches.

Les directions scolaires ont 6 grandes tâches organisationnelles :

1- Gérer les immobiliers (Contrôler)
2- Gérer le personnel
3- Gérer les partenaires (Écouter)
4- Gérer les imprévus (Réagir)
5- Gérer les communications (Répondre)
6- Gérer les informations (Publier)

On se fait une charte pour expliquer le rôle du comité. Les chartes typiques répondent aux 4 "R" :

R : Raison d’être
R : Ressources
R : Risques
R : Rapports (les liens et les connections entre ce comité et les autres parties du système)

Le changement

1- Quels sont les « pré-requis » pour favoriser un changement ? J'ai reproduis le schéma des 2 types de changements..

Aussi, un autre schéma pour expliquer si il fait plus mal de ne pas changer que de changer.

2- Comment mobiliser le personnel, les rallier autour d’une vision commune ?
L’approche est « walkabout » ou une randonnée. On divise la salle en plusieurs équipes et sur chaque table, on place une question (Pourquoi existe-on nous ?), Les gens circulent dans la salle et ensuite les équipes reçoivent une question, ils font le sommaire des réponses et une présentation du consensus. On doit le faire périodiquement car le monde change (5 ou 6 ans…). On appelle cela une intervention organisationnelle. Par exemple, avec la communauté et le personnel de l’école, on peut demander : Pourquoi l’école existe ? Ensuite on prend la mission et la vision et on la met en application.

3- Comment vendre (ta salade), l’avenir pour :

a- S’embarquer dans un projet commun ?
b- Se structurer ?
c- Se donner du temps ?
C’est produire un plan à partir de la mission et de la vision. La vision est un rêve. La mission c’est un objectif qu’on se fixe. On déploie des activités pour mettre le plan en pratique. On doit vendre l’avenir.

I : identifier la situation à améliorer
N : nommer une petite équipe de gens qui connaissent ce type de problèmes. Faire
Une charte pour le projet à la première rencontre.
F : Fureter dans les circonstances (Qui ? Ou ? Comment ? Combien ?…)
I : Investiguer les causes…de nos douleurs
R : Recommander un test de solutions possibles.
M : Monter un plan pour tester les solutions possibles.
I : Installer le nouveau modèle pour un laps de temps.
È : Étudier les résultats (+,-,nuls) Si les résultats sont positifs, on régularise la nouvelle démarche ou les procédures. Si les résultats sont négatifs, on retourne regarder les causes.
75 % du temps c’est le problème.
R : Régulariser la nouvelle procédure ou approche
E : Épater le monde, publier et disséminer vos succès.

Comment se débarrasser des attitudes négatives? (Qui détruisent l’innovation)
« Le ou la patiente ne résiste jamais au thérapeute; il dit : ce n’est pas là que ça fait mal » Fritz Perls Selon Perls, le négativisme n’existe pas. On peut interpréter le négativisme comme un indicateur que la personne qui fait le changement ne répond pas aux besoins de ceux qui subissent le changement.

Si on veut rencontrer les parents lors d'une réunion, on peut leur demander :que voulez-vous dans l’ordre du jour ? Quand les gens seront impliqués, ils viendront.

Typologie Myers-Briggs : Pour savoir si le changement est individuel. Ce système trace un profil de la personne pour savoir comment elle accepte le changement. Système de 4 lettres Voici les deux premiers niveaux :

|----------------------------|------------------------------|
(E)xtroverti ou (I)ntroverti ? D’où vient mon énergie ?
Des autres : extrovertis, ils parlent pour penser,
De mon for intérieur : introverti, ils pensent pour parler.

I(N)tuitif ou (S)ensation : Comment j’approche mon univers ?
I(N)tuitif : Tu vois le global d’abord et le détail ensuite. Ils pensent d’abord à l’avenir. Ils utilisent un langage symbolique.
(S)ensation : Tu vois le détail et le global ensuite. Ils pensent surtout au présent. Ils utilisent un langage réel et factuel.

Si on combine 2 éléments, il y a 4 possibilités :
EN : Agent de changements
IS : Gardien de la tradition
IN et ED : Le changement ne fait pas de différence.

3 : (T)ête et (F) Feeling (Cœur)
4 : (J) et (P)

Changement collectif : La colère c’est un sentiment. On doit les aider, on les écoute et on les laisse se décompresser. Ils proposent des solutions qui n’existent pas. On les laisse tester leurs solutions. Tu veux faire cela ? Test ta solution. On se fixe des objectifs réalistes. On prend des choses très grandes, on les décortique et on en fait un petit peu à la fois. (Objectif réaliste : Je veux que tu te lèves et que tu marches pendant 5 minutes). Cela doit être mesurable. On doit donc faire des interventions à chacune des étapes pour faire avancer l’organisation.

La confrontation positive (Actions spécifiques) (10 – 15 minutes maximum)
C’est un outil robuste qu’on peut utiliser facilement. Voici un schéma des 6 étapes de cet outil.
« Soutenir, tout en encadrant »
« Ramener à la barre… »
« Obtenir les exigences escomptées… »

Ce n’est pas plaisant à faire, mais c’est nécessaire. Ça fait partie de la réalité des gestionnaires. Il y a des confrontations positives et des confrontations négatives. C’est le travail du suppléant de ramener les gens à la barre. Parfois, on doit enlever son cœur et exiger des gens des choses importantes et nécessaires. Il ne faut pas être agressif ou passif, il faut avoir le milieu et apprendre à transformer. On dit, je vois qu’il est 9h45 et que l’école débute à 8h30. Qu’est-ce qui se passe ? On doit donc décrire les faits en moins de 30 secondes… Ensuite on écoute avec activité et empathie. C’est une étape critique et essentielle. Tant que tu ne l’as pas écouté, celle-ci ne t’écoutera pas. Ensuite on pose des questions pour faire réaliser à la personne l’impacte de ce qui arrive. On demande; Qu’est-ce que tu vas faire pour régler ce problème ? On dit bonne idée…Je savais que je pouvais compter sur toi et je reviens dans 30 minutes pour vérifier ou tu es rendu. (Flexible avec la méthode et intraitable avec le résultat escompté).

Confrontation négative attaque la personne. On utilise le « tu ». La confrontation positive attaque la situation, mais respecte la personne. On utilise le « Je vois ». On doit pratiquer cette méthode. Il ne faut pas lâcher. On peut lui donner du temps pour y penser. Pas de solution, pas de problème…d’accord…je reviens dans 30 minutes.

« Gentil avec la personne et sans pitié pour la solution. »

Si la confrontation brise le lien, on doit alors faire une confrontation positive pour régler la situation. Au travail, on y va pour se faire respecter pas pour se faire aimer des ses collègues. Par contre la relation enseignante-enfant est affective.

Pol Vincter peut nous envoyer le test de Myers-Briggs en français, je vais lui envoyer un courriel et il sera disponible en ligne.