Le leadership moderne

Le leadership est en mutation. Depuis longtemps déjà, on s’interroge sur la façon de diriger les individus d’une organisation et de mener à terme des projets. En éducation, les leaders ne sont pas à l’abri de ces changements. La clientèle des écoles (élèves, parents, enseignants...) devient plus exigeante et semble plus connaissante des façons possibles que le leader puisse adopter. Le leader éducationnel doit donc comprendre ces pressions et les utiliser de façon positive et constructive.

Dans son livre intitulé “Power Shift”, l'auteur Alvin Toffler (1990) croit que les changements dans la façon d’obtenir le pouvoir sont premièrement apparus en utilisant la force. Avec la force, il était possible de faire en sorte que des individus fassent ce que l’on s’attendait d’eux. On n’a qu’à penser à l'esclavage et aux tactiques atroces utilisées par les maîtres de camps. Ensuite, Toffler nous rappelle que nous sommes passés à un pouvoir contrôlé par l’argent. Ainsi, c’est avec l’argent que les individus étaient motivés à changer ou adopter certains comportements. Ainsi l’argent devenait l’unique façon pour un individu de gagner sa vie. Comme il y avait de moins en moins de fermes, un plus grand nombre de personnes devaient se résoudre à gagner de l’argent pour pouvoir se nourrir et se loger.

De nos jours, on croit que c’est le savoir et l’information qui sont devenus la nouvelle forme du pouvoir. Cette réalité nous amène, selon Toffler (1990) à prendre des décisions de manières différentes. Dans plusieurs organisations, les conditions de travail deviennent plus importantes que l’augmentation du salaire chez les employés. Les syndicats revendiquent des conditions où il y a moins de stress, une meilleure qualité de vie et des possibilités de récompenses en temps de vacances.

De son côté Thomas Sergiovanni (1992) définit le leader comme un individu qui a la tête, le coeur et la main du leadership. Ainsi, la main du leadership serait d’être en mesure de prendre les bonnes décisions au bon moment. Cela n’est pas assez pour être un leader efficace. Il faut que le leader ait le coeur du leadership. Sergiovanni (1992) croit que le coeur du leadership fait en sorte que le leader est capable de se donner des buts, une vision et des objectifs à atteindre pour le bien de l’organisation. Pour ce qui est de la tête du leadership, Sergiovanni (1992) fait référence aux connaissances et à l’utilisation des nouvelles théories qui donnent la base du leadership. C’est seulement en mariant la main, le coeur et la tête du leadership qu’un individu puisse de nos jours, s’assurer de mener à bien son organisation. Cela pourrait être schématisé de la façon suivante.

Ce schéma représente selon Sergiovanni (1992) la façon que doit interagir les trois composantes du leader efficace. Cela n’est pas facile car le leader doit être en mesure de changer sa perception et ses attitudes face à un nouveau style de leadership. Pour y faire face, le leader doit être prêt à prendre des risques et à remettre son système de valeurs en question.

Il est difficile d’avoir une définition exacte du leadership. Elle varie d’une organisation à une autre et d’un individu à un autre. Pourtant on s’entend à dire que le leadership a évolué. Il est passé de l’autoritarisme à la gérance pour finalement aboutir à la direction (Patterson (1993)). L'autoritarisme fait référence à la prise du pouvoir et au contrôle. La gérance est l’action de coordonner le travail de plusieurs personnes et d’utiliser efficacement des ressources. Pour ce qui est de la direction, c’est la capacité d’influencer les individus afin qu’ils travaillent à atteindre des buts communs pour le bien de l’organisation. Cela fait en sorte qu’un leader doué d’une belle personnalité est beaucoup moins important qu’une personne avec une vision et une grande capacité d’écoute. Patterson (1993) explique que sa définition du leadership suppose que les individus ont accepté de négocier les buts à atteindre pour l’organisation.

Celui ou celle qui tente d’ouvrir son organisation aux valeurs changeantes, à la participation et à la diversité s’expose en même temps aux risques de tensions et de conflits. Aussi, souvent on juge le leader de la façon qu’il peut surmonter ces obstacles. Selon Patterson (1993), plus on essaie de faire ces changements, plus la tension monte. Il faut donc que le leader puisse être dans un autre mode de pensée et qu’il adopte les nouvelles valeurs d’un mode en mutation.

Schwahn et Spady (1998) croient que la vision moderne du changement est complètement à l’envers de celle que les organisations des années soixante avaient. Ils nous présentent le schéma suivant.

On pense que les leaders existent pour aider leurs organisations à atteindre le succès mais avec les réalités et l’environnement réels de l’organisation. Selon Schwahn et Spady (1998), c’est la compréhension de ces réalités qui est le premier pas essentiel pour être un leader total.

Avec la publication du livre “Power Shifts” d’Alvin Toffler en 1990, on a mis à jour les réalités que doivent faire face les leaders d'aujourd'hui. Ainsi Toffler fait la liste des réalités suivantes : la qualité est essentielle, les consommateurs demandent plus, la recherche et le développement sont nécessaires pour assurer le succès, l’économie mondiale de marché est maintenant une réalité, de nouveaux joueurs nous font compétition, notre planète est de plus en plus petite, la population est plus consciente de la protection de l’environnement, les entreprises sont maintenant obligées de faire ce qui est socialement acceptable de faire et l’utilisation de la langue anglaise comme langue des affaires est chose courante. Pour faire face à la musique et capitaliser ses ressources, on doit donc se fier aux employés de l’organisation, à leurs talents, à leurs contributions au sein de l’organisation. On doit aussi réévaluer ses forces et ses faiblesses.

Dans son livre, Senge (1990) croit que ce qui rend les organisations agiles et capables de survivre est :

- la possibilité de faire face aux changements
- la satisfaction des besoins d’un plus grand nombre de gens
- une bureaucratie moins importante
- les compétences et le savoir
- les individus capables de prendre des décisions
- le transfert de la compétition à la coopération
- le leadership fracturé ou partagé
- la communication en tout temps
- l’intégration complète des femmes dans l’organisation
- la présence inhérente des valeurs dans le processus de décision

Pour que le leadership accompli se produise, il faut que le leader puisse créer un environnement sécuritaire où il est possible pour tous les employés d'explorer librement leurs idées sans avoir peur d’être intimidés où qu’il y ait de la récrimination de la part des autres employés (Patterson, 1993). Les leaders efficaces sont capables de dissocier les conflits et les problèmes d’individus. Ceux-ci doivent savoir que l’organisation appuie les désaccords et les idées différentes et qu’il n’y aura pas d’attaques personnelles chez les individus. Les individus de l’organisation doivent être capables de confronter leurs opinions en public et ne pas avoir peur s’ils ont des doutes ou besoins de clarification. Toujours selon Patterson (1993), il faut revoir ses valeurs dans les secteurs de l’ouverture à la participation, la diversité, le conflit, la réflexion et les erreurs.

Pour entrer dans la nouvelle ère du leadership, Schwahn et Spady (1998) croient que les leaders doivent être en mesure d’être des visionnaires capables de trouver un but, des objectifs et une vision à l’organisation. Aussi, les leaders doivent être capables de se fier aux prédictions futures qui annoncent le changement et les nouvelles tendances. On voit les leaders comme des individus qui apprennent tout le long de leur vie. Ces mêmes auteurs croient que ceux ou celles qui pratiquent le “leadership total” sont :

“Total leaders are individuals who embody all of the performance abilities and attributes needed to erect the pillars of productive change and carry out the essential processes that make successful systemic change happen.” (p.17)

Schwahn et Spady (1998) croient que les quatre plus grands obstacles aux changements en éducation sont:

- la bureaucratie
- l’influence de l’industrialisation
- le début et la fin de l’année scolaire
- le classement des élèves selon leurs performances

On croit qu’il y a des alternatives et des façons d’évaluer. Ainsi, Perrelman (1992) cité par Schwahn et Spady croient qu’avec la technologie actuelle, il est possible d’apprendre n’importe quoi n’importe où. À la base d’un leadership total, on retrouve le besoin pour un leader d’être un guide presque qu’un druide qui connaît des recettes de succès. Celui-ci doit être capable de développer des consensus, d’être tolérant, d’entraîner, d’être ferme et de prendre soins des autres.

Ainsi le paradigme suprême des leaders serait formulé de la façon suivante :
L’ouverture aux changements crée et supporte la santé et la sécurité des individus et de l’organisation. (Schwahn et Spady, 1998, p. 19)

Accepter ce paradigme est une chose ; l’adopter en est une autre. Les pièges et les embûches pour le rendre vivant sont nombreux.

Il existe plusieurs formes d’autorité qui motivent les membres d’une organisation à participer et à atteindre les buts de l’organisation. Ainsi selon Sergiovanni (1992), on retrouve l’autorité bureaucratique qui est basée sur les règles et les politiques qui sont souvent nombreuses et considérables. Il y a aussi l’autorité psychologique où les individus font ce qu’ils ont à faire car ils sont motivés à le faire dans un but de reconnaissance ou d’acceptation au sein de l’organisation. Le leader doit alors avoir la possibilité de récompenser les individus de manière juste et qui en vaut la peine. Le leader éduqué est celui ou celle qui demande aux membres de l’organisation d’essayer de nouvelles méthodes ou de suivre les nouvelles tendances en éducation. On demande alors aux enseignants de croire à ce qui est sensé arriver et être vrai. Sergiovanni décrit aussi deux sortes de leadership qui semblent être celles qui devraient être préconisées par tout leader : l’autorité professionnelle et l’autorité morale. L’autorité professionnelle est basée sur le savoir et l’expertise personnelle du leader. L’autorité morale a pour objectif de responsabiliser les individus de façon à ce qu’ils puissent répondent à leurs obligations inspirés par des valeurs, des idées et des idéaux partagés par tous au sein de l’organisation. C’est en utilisant ces deux principaux types de leadership qu’il est possible de faire comprendre aux individus de l’organisation le quoi, le pourquoi et le qui de l’organisation. Ainsi on est en mesure de répondre aux questions suivantes :

- Qui sommes nous ?
- Pourquoi nous agissons ainsi ?
- Qui fait quoi ?

L’autorité professionnelle suppose que c’est l’expertise des enseignants qui compte le plus. Ceux-ci utilisent l’information pour éduquer et non pour programmer les élèves. Beaucoup de divisions scolaires essaient maintenant de traiter les enseignants comme de vrais professionnels. Leurs interactions avec les élèves sont mesurées par des standards précis et les façons utilisées par les enseignants pour se faire peuvent varier. Les enseignants font partie du processus décisionnel et le pouvoir est distribué à plusieurs niveaux. Les écoles peuvent développer leurs propres budgets, choisir leurs propres matériaux et prendre des décisions concernant le curriculum collaborativement. Les enseignants sont aussi responsables d’organiser eux-même leurs propres activités de perfectionnement pédagogique.

Sergiovanni (1992) croit que pour accomplir cette transition vers un leadership professionnel et moral, il faut que les écoles s’organisent en communautés d'apprenants qui développent leur propre système de valeur et leurs propres règles morales acceptables pour tous. Ceci fait en sorte que les enseignants sentent qu’ils sont dans une école qui les inspire, qui donne un sens d’appartenance et qui les motive à participer activement. L’individualisme fait place à la collectivité. Le leadership prend alors une toute autre allure. Les individus prennent à coeur l’organisation et tout est fait en fonction de ce qui est moral. Pour atteindre cet équilibre, il faut faire attention aux pièges suivants selon Patterson (1993). Ainsi l’ouverture et la critique n’autorisent pas la conduite rude et non-justifiée. La participation ne veut pas que ce soit toujours les mêmes qui parlent ou dictent la marche à suivre. Aussi, l’acceptation des erreurs ne doit pas faire en sorte que les individus ne fassent pas attention à les éviter et qu’elles soient répétées plusieurs fois sans être corrigées. Le leader doit donc s’assurer que tout se fasse dans l’ordre et que la façon que les individus sont interpellés ou remis à leur place ne soit pas perçues comme une manière de ne pas favoriser ce type de leadership.

Le leadership total a donc pour objectif de créer des services de qualité qui rencontrent ou surpassent les besoins présents et futurs des consommateurs (parents, élèves, etc...). Ceci a comme objectif d’assurer la vitalité et la survie de l’organisation. Ainsi le leader qui vise ce type de leadership doit inévitablement être un optimiste qui a trois principaux objectifs à combler (Schwahn et Spady, 1998) :

- tous les membres de l’organisation ont le droit de trouver un sens à leur travail.
- les employés veulent contribuer, être responsables et atteindre de haut niveaux.
- les leaders se doivent de cultiver l’innovation, la coopération et le succès pour que l’organisation soit en santé.

Pour y arriver, Schwahn et Spady (1998), croient que le leader doit suivre les quatre principales règles suivantes :

- La communication doit être honnête sans être brutale.
- Les relations doivent être du type gagnant-gagnant.
- Le leader doit comprendre le pouvoir et comment le partager.
- Le leader doit être capable de distribuer les récompenses aux individus, au groupe et à l’organisation.

Ces mêmes auteurs donnent cinq paliers qui supportent et favorisent le changement et la productivité au sein de l’organisation ; un but, une vision, une appartenance, la capacité et le support.

Pour être un leader total et authentique, il faut réunir ensembles quatre niveaux de performances spécifiques (Schwahn et Spady, 1998). Ce n’est qu’une fois réunis et suivis que le style du leader passe à un leadership total. Le leadership authentique établit les fondations solides des raisons morales et philosophiques de l'existence de l’organisation. Les leaders sont souvent un modèle de leadership et doivent regarder à toutes les facettes de ce domaine. Selon Blanchard, Hybels et Hodges (1999), certains leaders sont même réticents à parler ouvertement de la religion et de l'importance de la foi pour bien diriger une organisation. Selon eux, la foi fait partie intégrante du leadership et ne peut pas être négligée. Ces leaders encouragent les individus à se questionner sur leurs valeurs au sein de l’organisation. Pour y arriver, le leadership authentique est appuyé par le leadership visionnaire qui crée des façons innovatrices d’avancer pour l’organisation.

Le leadership visionnaire prend pour acquis que le monde change constamment et permet aux individus de trouver des manières créatives pour assurer l’avenir de l’organisation. Le leadership culturel fait référence au développement de l’appartenance à l’organisation. Les individus sont engagés à développer des valeurs et des relations positives avec les autres. Le leadership culturel comprend tous les individus dans un climat propice à la participation.

Le leadership de qualité trouve constamment des façons d’améliorer les stratégies utilisées dans l’organisation. Ceci permet des changements productifs qui rendent l’organisation efficace et fonctionnelle. Le leadership de qualité trouve des façons d’améliorer la productivité et l’excellence. Il encourage aussi les individus à grandir et à se développer. Le leadership de service permet le support des employés à qui on a donné la possibilité de prendre des décisions. Le rôle du leadership de service est d’assurer que des changements positifs se produisent. Ceci est accompli avec le support, les buts, la vision de l’organisation, la possibilité d’atteindre les objectifs et l’attribution des récompenses.

Dans le milieu de l'éducation, le leader doit s’assurer que le changement soit productif et efficace. Il faut donc qu’il prépare un plan stratégique de changement qui a comme point de départ une direction et un alignement.

Ce n’est qu’après avoir défini ces cinq caractéristiques et leur application de manière consciente et constante que tout le système du leadership total fonctionne. Souvent l’excitation et les bonnes intentions font en sorte que la direction soit bien définie mais que l’application ne soit pas entièrement assurée. Aussi le leadership total, préconise que le leader insiste que les individus suivent le plan stratégique et savent y revenir pour faire rappeler les buts et la vision de l’organisation. Ils doivent alors motiver et donner les outils pour atteindre les objectifs du départ.

Selon Schwahn et Spady (1998), le leadership total semble être la façon la plus efficace pour effectuer le changement à l’intérieur de l’organisation. Smith et Piele (1989) semblent donner raison à Schwahn et Spady. En effet, ces auteurs croient que les écoles les plus efficaces sont celles où la direction est capable d’initier des projets et les mener à terme. Les directions qui selon Sith et Piele (1989), sont capables de créer une vision commune et de faire en sorte que les enseignants adoptent des styles et des pratiques pour y arriver. Un fois que le leader sait ce qu'il a besoin pour être un bon leader, celui-ci doit maintenant savoir ce qu’est une école de qualité et les points essentiels pour y parvenir.

Références

Blanchard, K., Hybels, B. et Hodges, P. (1999). Leadership by the Book. Tools to Transform Your Workplace. New York : William Morrow and Company, Inc.

Patterson, Jerry L. (1993). Leadership for Tomorrow’s Schools . Association for Supervision and Curriculum Developpment.

Schwahn Charles J. et Spady, William G. (1998) Total Leaders. Applying the Best Future-Focused Changes Strategies to Education . Maryland : American Association of School Administrators.

Sergiovanni, Thomas J. (1992) Moral Leadership. San Francisco : Jossey-Bass Publishers.

Smith, S. et Piele, P. (1989). School Leadership; Handbook for Excellence. Eric Clearinghouse on Educational Management. College of Education. University of Oregon.

Toffler, Alvin (1990). Power Shifts. New York : Bantam Books.