L’école qualité

Ce billet est le dernier d'une série de trois concernant le leadership moderne. Ainsi, "Créer un milieu propice à l'apprentissage" et "Le leadersip moderne", ouvraient la voie à ce que doit être une école de qualité.

La direction de type autoritaire est le type le plus utilisé dans les pays occidentaux (Glasser (1990)). Si les employés n’ont pas de syndicats ou de protection, leur avenir repose dans les mains de la direction. C’est cela qui est à la base même de notre incapacité de réaliser un travail de qualité selon Glasser (1994). Ce n’est que dans un climat de confiance et en établissant une relation de confiance que les employés sauront que leurs dirigeants ont à coeur leurs intérêts. Les leaders doivent donc adopter un style de leadership qui leur permettra d’arriver à ce niveau. Pour y arriver et se diriger vers ce qu’appelle Glasser (1994) ; la direction leader. Il écrit :

“Nous devons abandonner complètement la direction de type autoritaire et la remplacer par une direction leader pour réussir à produire cette qualité dont nous avons tous besoin.” p. 25

On peut résumer que la direction leader repose sur les deux principes suivants : le dirigeant voit à la poursuite permanente des objectifs et à la survie de l’entreprise et que les employés font partie d’un système. Le dirigeant doit améliorer ce système.

Les quatre points qui différencient le leader et la direction autoritaire sont selon Glasser (1994) :
- Le leader discute franchement avec ses employés. Il les écoute et
les encourage à faire des suggestions.
- Le leader montre à ses employés comment effectuer le travail.
- Le leader apprend à ses employés à s’auto-inspecter et à auto-
évaluer la qualité de leur travail.
- Le leader répète constamment que l’essence même de la qualité
réside dans l’amélioration continue. Son travail est de fournir aux
employés, les meilleurs outils et le meilleur milieu de travail.

Glasser (1994) croit aussi que les problèmes encourues sont causés par les systèmes et non les employés. Selon Deming, cité par Glasser, 1994 : Dans 95% des cas, la faute est attribuable au système et non aux employés. Pour que les employés produisent un travail de qualité, il existe cinq conditions. Ces conditions sont basés sur la théorie du choix et incluent les quatorze points de la théorie de Deming. Glasser (1994) reprend la théorie de Deming et l’explique avec les 5 points suivants :

- Le milieu de travail est chaleureux et positif. Les employés peuvent
faire confiance à leurs dirigeants.
- Puisque la qualité est toujours utile, on exige des employés qu’un
travail utile et on les encourage à donner plus de sens à ce qu’ils
font.
- On demande aux employés de faire de leur mieux.
- Dès leur embauche, le dirigeant leader aide les employés à
apprendre à évaluer constamment leur travail. À partir de cette
auto-évaluation continue, il encourage les employés à améliorer la
qualité de leur travail.
- Le travail de qualité fait toujours du bien.

Dans l’école de qualité, les leaders devraient abandonner la direction de type autoritaire, coercitive et sévère. Glasser (1992) croit que si les dirigeants autoritaires ne changent pas de méthodes, c’est qu’ils ont peur de perdre le contrôle. Ce contrôle selon eux, fait partie intégrante de l’approche traditionnelle. Les leaders devraient plutôt utiliser la persuasion pour régler bon nombre de conflits. Selon ce même auteur, beaucoup d’élèves se sont endurcis aux méthodes traditionnelles de sanctions et de punitions. Ces méthodes sont un obstacle à la qualité et ne sont pas productives. C’est à ce moment que les élèves deviennent des adversaires. Ainsi, dans un tel milieu, le travail est de piètre qualité et il y a confrontation qui exige beaucoup d’énergie de la part des deux parties.

Glasser (1990) remarque qu’il peut y avoir plus de coercition au niveau secondaire. En effet, c’est à ce niveau qu’on demande aux enseignants de “produire” davantage. Les problèmes des écoles est qu’elles n’ont pas de système de récompenses immédiates comme il est le cas dans l’entreprise privée. On parle ici d’augmentation de salaires et de promotions par exemple. Les notes et les bulletins peuvent prendre du temps à se faire voir. Les récompenses sont donc à long terme. On peut dire aux élèves qu’ils seront admis dans une bonne université ou qu’ils auront un excellent travail mais ces buts sont beaucoup trop éloignés pour les élèves. Les jeunes préfèrent des récompenses immédiates lorsqu’ils déploient de grands efforts. Selon Deming (cité par Glasser (1992)) :

“Le but est clair; il faut augmenter la productivité de nos systèmes. La clé du changement ? Que nos dirigeants et ceux à qui ils rendent des comptes comprennent comment être un bon dirigeant.” p. 55

Ainsi selon Glasser (1992), un dirigeant leader est celui ou celle qui utilise la persuasion et la résolution de problème. Le dirigeant leader consacre tout son temps et son énergie à imaginer comment faire fonctionner le système de façon à ce que les travailleurs voient que c’est aussi à leurs intérêts de faire un travail de qualité. DiGiulio (1995) croit que les directions d’écoles et les enseignants devraient fonctionner avec un minimum de règles et de procédures. Ainsi, selon DiGiulio (1995), les enseignants ont trop tendance à trop comparer leur salle de classe avec le monde extérieur qui est beaucoup plus complexe. Étant donné que la salle de classe est une petite communauté, celle-ci devrait être géré de la même façon. Ainsi deux ou trois règles de base serait idéal pour y arriver. De son côté, Jensen (1995), croit que l’enseignant doit développer de l’autorité positive. Ce type d’autorité en salle de classe a pour but de créer un climat où il fait bon vivre et apprendre. Jensen (1995) croit même que c’est dans une classe qui a comme enseignant une personne qui possède beaucoup d’autorité positive et de crédibilité qu’il y a le plus d’apprentissage.

Maxwell (2000), croit qu'il est nécessaire pour un leader de prendre de l’initiative, d’établir des liens avec des collaborateurs et d’être constamment en quête d’occasions. Selon lui, l’ennemi de tous leader est l’autosatisfaction. Selon Marzano (1992), l’essence même de tout changement est la relation qui existe entre l’enseignement et la façon d’apprendre. Selon lui, les nouvelles recherches sur l’apprentissage nous donnent maintenant assez d’information pour restructurer complètement la façon que nous enseignons tout en préservant la qualité de ce que l’on enseigne. Pour Kohn (1996), les enseignants doivent se demander si leur style de discipline est pour le bien de l’enfant ou si les règles en places le sont seulement pour créer de l’ordre. Il faut aussi se demander selon lui, si nos pratiques sont productives et adaptées aux élèves avec lesquels nous travaillons. L’initiative peut donc avec toutes les autres qualités d’un leader, aider la direction d’une école à amorcer le changement tel que prescrit par la Directive 703 du ministère de l’éducation du Nouveau-Brunswick.

Références
DiGiulio, R. (1995). Positive Classroom Management. A Step by Step Guide to Running the Show Without Destroying Student Dignity. Thousand Oaks, Californie :Corwin Press, Inc.

Glasser, W. (1990). L’école qualité. Montréal : Les Éditions logiques.

Glasser, W. (1992). Enseigner à l’école Qualité. Montréal : Chenelière/McGraw-Hill.

Glasser, W. (1994). Contrôler ou influencer. Le leader de qualité. Montréal : Les logiques.

Jensen, E. (1995). Brain-Based Learning and Teaching . Del Mar : Turning Point.

Kohn, A. (1996). Beyond Discipline. From Compliance to Community. : Association for Supervision and Curriculum Development.

Marzano, R. (1992). A Different Kind of Classroom. Teaching with Dimensions Learning. Virginie : Association for Supervision and Curriculum Development.

Maxwell, J. C (2000). Leader. Avez-vous ce qu’il faut ?. Québec : Un monde différent.

Uchida, D., Cetron, M. et McKenzie, F. (1996). Preparing Students for the 21st Century. Virginie : American Association of School Administrators