Gérer la transition lors d'un changement

Voici le résumé de mes notes de la conférence de M. Pierre Collerette, professeur au Département des sciences administratives de L’Université du Québec en Outaouais.  Un article sur la gestion du changement organisationnel est disponible ici en format pdf.

Il existe 3 dimensions d’un changement;

- dimension organisationnelle

- dimension individuelle et

- dimension collective.

Les taux de réussite dans le domaine du changement organisationnel sont relativement faibles.  Il y a quelques organisations qui ont fait des recherches dans ce domaine.  Les gestionnaires qui disent avoir atteint leurs objectifs (L’avez-vous introduit et est-ce que ça marche)..  Les gestionnaire on tendance a surestimer les résultats que les employés.  Les taux de succès dans l’implantation d’un changement entre 10 et 20 %.  Les échecs purs sont entre 30 % selon la recherche.  En matière de gestion du changement on est peu compétent.  En technologie cela devrait être plus facile car c’est un peu plus concret…Les résultats sont aussi bas ou plus bas que dans les autres domaines en général.  Les probabilités de réussites sont bas mais les études sont assez claires en ce qui explique le succès et l’échecs.  Qu’est-ce qui contribue positivement et négativement si on veut introduire un changement.  Il faut relever ses manches et il faut se préparer à travailler fort.  Le facteur le plus déterminant du succès sont les gestionnaires.  On s’intéresse souvent aux résistances au changements et si on peut les enlever cela irait mieux…Ce n’est pas la meilleur solution car cela prend beaucoup d’énergie.  Finalement les succès est dans ce qu’on fait et ce qu’on n’a pas fait.  En chirurgie on regarde aux pratiques qui réussissent.  On ne blâme pas le patient mais le chirurgien.

Certaines pratiques peuvent favoriser l’implantation et le succès d’un changement.  Il n’y a pas de magie et il faut un minimum de conditions initiales.  On croit souvent que si on change les individus, l’organisation va changer.  Les profs vont en formation et alors les profs vont adopter ces nouvelles pratiques.  La formation n’est pas un bon moteur de formation.  C’est nécessaire et utile mais il faut 2 autres conditions.  Mettre un nouveau cadre organisationnel pour mettre en place les nouvelles pratiques.  Si on envoie des enseignants sur une formation X, il faut maintenant que tu les places en opérations….ça ne marchera pas…On a négligé de mettre en place un cadre organisationnel qui va les obliger à mettre ces changements en pratiques.  (Politiques, règles…) Plus le temps entre la formation et le cadre est grand plus c’est difficile.

Il faut s’assurer que sur le plan de la collectivité que le groupe ait l’idée qu’il faut faire les choses autrement.  Car ceux qui reçoivent la formation en revenant pourrait être marginalisé par ceux qui n’adhèrent pas au changement.

Il faut prendre le temps de développer le cadre organisationnel, s’il n’est pas prêt, il faut reporter le changement.  Il faut beaucoup de prudence.  Il faut maximiser les mesures d’encadrement.  C’est un processus long.

Le processus de changement :  Un changement pour être intégré chez les humains passe par 3 étapes ; une période d’éveil, de transition e de ritualisation (On rénove la maison, on change les armoires de la maison et on a pas besoin de reconstruire la maison).  La moitié des échecs sont du car on a pas bien préparé la période de l’éveil.  Il faut que les gens aient une lecture partagée du problème et non des solutions (C’est souvent l’erreur qu’on fait).  Je ne prendrai pas un médicament si je ne suis pas certain d’être malade.  Les enseignants doivent voir qu’il y a une problématique avant de leur donner des solutions….  Après la période de l’éveil, on cherche des solutions que nous aimerions se préparer.  Il peur y avoir les 3 phénomènes suivants ; fatigue/stress, confusion et sentiment d’incompétence…Mieux que la transition est gérée moins ces facteurs sont observables…C’est incontournable.  Notre job est de minimiser les effets pervers de la transition.  La confusion fait généralement le plus dommage.  On peut blâmer les destinataires du changement.  En contexte de changement, nos compétences cognitives régressent.

Il faut en tenir compte.  Le "magic number 7" c’est pour les gens plus fort, l’être humain en moyenne devrait être 4 (travaux de Wolf) 7 est l’exception…

S’il ya plus de 4 idées, les gens vont dire que c’est trop compliqué ou qu’ils vont choisir un nombre limité d’idées.  Cela a des répercussions importantes.  Plus c’est compliqué, plus c’est difficile.  Le sentiment d’incompétence est généralement plus élevé au début car l’habitude n’y est pas...

3 mécanismes pour l’intégration du changement par lequel les organismes et les individus vont changer. Dans l’ordre on fait ;

-recherche, (en éducation on a généralement a utiliser ce mécanisme…)Cela est de trouver la meilleur solution possible ou même l’inventer. Stimule la créativité, maximise l’adaptation, maximise l’adoption.  Cela est tentant sauf q’à grande échelle, il y a des effets secondaires;  très coûteux, anxiogène (faire le point), long, essaie et erreurs et résultats incertains.  5% des gens sont prêts à faire des changements aventuriers… en général, c’est la prudence qui est prôné.    Il ne faut pas faire de cosmétique ; on fait à peu prêt la même chose mais avec des nouveaux mots.  On devrait utiliser ce mécanisme si les solutions n’existent pas.

- mimétisme : On prend une formule qui marche et on l’applique ailleur.  C’est plutôt rapide, peu couteux, peu anxiogène, résultats connus à l’avance.  Par contre, adaptation imparfaite, approbation limitée et demande ajustements locaux.  Est-ce qu’on achète du sur-mesure ou déjà tout prêt dans notre vie ???  Au lieu d’introduire des concepts nons démontrés ce mécanisme si les gens reconnaissent le problème et qu’il existe des exemples de ce qui se fait ailleurs on a plus de chance de faire un changement réussit.

- soumission (identification négative) dans quelques unités qui n’adhèrent pas, il faut envoyer une équipe de « commando »…pour implanter le changement.

Quelle approche utiliser ?  Quelle approche sera la plus efficace pour introduire des changements dans une organisation ? Voir 2 graphiques document (2) à la page 3 et 4.  C’est le premier graphique 2 qui est plus efficace.  En éducation il ya plus du graphique 1 que su graphique 2.

Graphique 1 ; fatigue confusion, dégradation de la qualité, irritation à l’endroit du changement, organisation de plus en plus difficile à gérer.

Graphique 1

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Graphique 2

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Graphique 2 : meilleur gestion de la fatigue, de la confusion et du sentiment d’incompétence.  On retrouve plus vite sa productivité au travail.  On fait un blitz, on les ramène dans la routine.  Puis on y retourne… De fois en fois, ils gardent leur disposition au changement.

Si vous voulez ne pas réussir un changement; prenez les décisions et déléguer ce qui a à faire...

Il faut retenir, quand on le peut on a avantage a y aller a des changements à dimension digestibles.  Qu’est-ce qui est digestible ?  Ce qu’on peut gérer en mode rapproché.  Il faut permettre aux gens de respirer…  Décomposer en morceau est à notre avantage,  Si cela prend plus de temps mais si cela marche à la fin…on sera quand même en avance...

En général succès est : croissance forte, capacité de changer de façon continue, leadership d’entreprise visionnaire et ____

Effets contre-productif, croissance trop forte, trop rapides (Trop de chantiers),  chacun part sur toutes sortes de projets, Changements mal contrôlés, érosion de l’entreprise,, leadership d’entreprise puissant, l’ambition domine sur la loyauté à l’entreprise  cela cause syndrome d’épuisement, les personnes et l’organisation dans son ensemble.

On ne devrait pas lancer de chantier plus qu’on est capable de gérer…Car cela rend l’organisation mon capable de réussir le changement.

L’issue n’est pas de changer mais de demeurer en changement avec un nombre de chantier qu’il est possible de gérer. On ne vas pas confier le changement à des conseille pédagogiques.  Il faut que ce soit des gestionnaires.  Il faut suivre la hiérarchie.  Cela peut être symbolique mais on doit voir ces personnes sur le terrain.  Sinon, les conseillers doivent constamment en demande de temps...

Les gens vont faire en parallèle ce que la direction fait.  Nos actions sont importantes.

Cadre organisationnel : Pour tout que soit en place...

Il ne faut pas déléguer un changement mêmes s’il les enseignants sont prêts…Il faut les prendre en charge et les accompagner par le management pour garder le cap.  Il faut être aussi concret que possible même avec des professionnels.  On va dans un colloque, on voit des choses et on veut les implanter tout de suite…C’est une erreur.  On peut suivre de la formation avec un formateur, un suivi avec un expert.  On peut par la suite expérimenter.  Pour que transfert se fasse, il faut le faire avec un mode d’accompagnement.  On par la suite étendre les pratiques…On a avantage à être méthodique...

Entre réfléchir sur ces pratiques et être capable de savoir quoi faire, il ya tout un monde.  On commence par un mode d’observation...

Les enseignants exécute des gestes et ces gestes doivent être suivis, accompagnées, évalués et valider sinon les chances de réussir sont moindre.

Erreurs classiques;

S’imaginer que ce sera facile (on banalise et délègue), Intégrer « Prise en charge et suivi » à la gestion courante, Déléguer aux niveaux subalternes, Confier des mandats généraux imprécis, Suivi léger et distant, Confusion avec les priorités opérationnelles (page 9 du document (2))

Les gestes de la transition :

Un cadre supérieur responsable une structure de gestion dédiée (temporaire)

Une équipe d’appui dédiée (temporaire)

Garder à une échelle gérable (nombre limité de chantiers)

Commencer avec des équipes gagnantes, fournir un accompagnement rapproché et soutenu,

Des visites régulières de la gestion supérieurs

Un groupe de suivi/pilotage du changement

Des opérations de « bilan provisoire »

Des moyens d’information spéciaux

Des activités de soutien

De la supervision individuelle.

Des séances de résolution de problèmes.

Une délégation de mandats claires.

Des outils de collecte d’information.

Des rapports de progrès…

Assurer une présence régulière

Rappeler souvent les dysfonctionnements à corriger.

Rappeler souvent les résultats concrets recherchés

Mettre l’accent sur les pratiques attendues.

Vérifier les résultats obtenus.

Voici 3 choses qu’on devrait faire autrement selon le rapport de benchmarking de Prosci (2005) :

1-     affecter des ressources dédiées à la gestion du changement

2-     Assurer le soutien des dirigeants plus tôt dans le projet

3-     Répéter les messages tôt et souvent.

Voir document (2) page 11 et 12 pour test sur les conduites du gestionnaire… Ceci est le lexique des comportements à adompter pour un gestionnaire ;

- Le gestionnaire s'implique activement durant la période d'implentation

- Il sollicite des réactions de la part des collaborateurs  quant à l'impact sur eux.

- Il s'informe des réactions des partenaires.

- Il évalue périodiquement les résultats obtenus.

Il informe régulièrement les collaboratuers, pairs et partenairs de l'évolution de la mise en oeuvre.

- Il est ouvert aux commentaires et s'éfforce d'y donner suite.

- Il s'éfforce de corriger les problèmes au fur et à mesur qu'il en prend connaissance.

- Il permet aux personnes affectées de s'impliquer activement dans la mise en oeuvre.

-Il rappelle régulièrement les objectifs poursuivis par le changement en cours.

- Il assure une présence régulière auprès des collaborateurs.

- Il apporte au personnel l'encouragement nécéssaire pour la mise en oeuvre.

- Il se montre compréhensif à l'endroit des difficultés rencontrés par le personnel.

- Il se montre tolérant lors d,erreurs commises involontairement par le personnel.

- Il souligne les succès au personnel.

- Il exprime clairement ses attentes au personnel.

- Il répond clairement aux questions du personnel en rapport avec le changement.

- Il revoit l'organisation du travail dans l'unité pour tenir compte du changement.

- Il clarifie adéquatement le rôle de chacun en rapport avec le changement

- Il exprime clairement son opinion quant aux forces et faiblesses du changement en cours.

- Les moyens fournis (formation, soutien, etc...) sont dans l'ensemble adéquats et suffisants.

- Le rythme d'implantation est adéquat.